2月1日，騰訊聯(lián)合京東與步步高簽署《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》，為的是在共同發(fā)展新零售形態(tài)的道路上建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，并在構建新能力、數(shù)字化運營體系和營造新生態(tài)等領域展開深入合作，實現(xiàn)零售行業(yè)的價值鏈重塑。此前就因合作風聲而備受關注的步步高，更是在復牌之后因走勢不佳而被推上了風口浪尖，騰訊在零售領域的布局也因此變得格外引人注目。

步步高成立于1995年，是一家實力雄厚且非常典型的線下零售企業(yè)，憑借多年在線下實體店深厚的零售模式積淀，再加上如今騰訊線上的流量和技術資源供給，備受關注也是理所應當?shù)?。而從另一方騰訊的角度去看，入股步步高悄然擂響戰(zhàn)鼓，騰訊進一步加強與阿里在新零售領域的爭奪，這場AT之間的新零售大戰(zhàn)變得越來越有看點了。

僅在2月份，騰訊除了與步步高達成戰(zhàn)略合作之外，還陸續(xù)與華潤集團接洽，并以25億元入股服飾零售集團海瀾之家。至此，騰訊陣營中已有永輝超市控股、家樂福中國最大的股東、投資萬達，還有拼多多、美團、唯品會等企業(yè)股份在手。這場新零售大戰(zhàn)，騰訊已經(jīng)開始與阿里正面交鋒。

反觀阿里，不同于騰訊集中在17年末與18年初的緊鑼密鼓，阿里的零售板塊構建之路顯然走得更穩(wěn)也更早一些。目前，阿里陣營內已有2014年戰(zhàn)略投資至私有化的銀泰、2015年成為蘇寧第二大股東、入股線下零售企業(yè)三江購物、聯(lián)手居然之家……不僅在很多傳統(tǒng)零售細分板塊都有阿里的身影，新興產(chǎn)業(yè)盒馬鮮生、零售通天貓小店等業(yè)務也一直在為阿里的零售版圖加碼。

那么，對于阿里和騰訊來說，他們瘋狂的新零售布局究竟有何不同？究竟誰才會真正成為線下實體的真正賦能者？從以下幾大角度我們可以窺見一斑。

一、合作縱深之別

傳統(tǒng)線下零售商家的數(shù)字化轉型程度取決于賦能方賦能的廣度和深度。也就是說，賦能方與其合作伙伴的業(yè)務契合度將直接影響賦能效果。

舉個例子，2月11日，阿里與泰康等聯(lián)合入股北京居然之家投資控股集團有限公司，阿里巴巴以及關聯(lián)投資方最終以54.53億元人民幣注資并持有15%的股份，成為其第二大股東。而注資只是第一步，居然之家與阿里合作的縱深度在于，雙方共同組建團隊建立新的家居新零售商場并改造現(xiàn)有商場。阿里用實踐去推動每一個細分領域新零售模型的構造過程，其全面且多元的零售生態(tài)體系幫助阿里實現(xiàn)賦能，并扮演好支撐無數(shù)小前端向前走的大平臺合作伙伴角色。

反觀騰訊，因與零售無緣，通過收購或入股的形式參與其中，將自身億級的社交流量和前沿科技貢獻出來，為合作伙伴提供堅實的基礎設施服務，而在零售業(yè)務運作上則無法駕輕熟路。所謂隔行如隔山，即便有京東在前，但尚未出現(xiàn)完整的零售生態(tài)，讓流量等資源在零售企業(yè)身上無力發(fā)揮出最大價值，僅靠技術和流量上的流通，尚且無法拼湊出一個完整的零售產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)。騰訊與零售伙伴之間的合作也只能是蜻蜓點水，流于表面。

就這一點來說，在零售領域深耕已久的阿里可以與零售企業(yè)共同搭橋，摸索過河，這種形式的合作深度是騰訊無可比擬的。

二、投資方式之異

阿里與騰訊賦能新零售企業(yè)還有一個顯著的不同在于投資方式的差異。所謂產(chǎn)業(yè)投資與股權投資，即前者是為了拓展或提高自己的行業(yè)競爭力，后者則是通過發(fā)現(xiàn)新興行業(yè)來實現(xiàn)資本增值。也就是說，產(chǎn)業(yè)投資更傾向于投資方為本行的實干家，因其本身的業(yè)務屬性，而有足夠的力量帶動企業(yè)向前跑。這一點區(qū)別在阿里與騰訊入局新零售的動態(tài)上表現(xiàn)得尤為明顯。

例如，騰訊自去年的全球合作伙伴大會中，明確提出去中心化以扮演好平臺的角色，為的是“讓商家擁有自主運營流量和粉絲的能力”，也可以換個角度看，不過多參與其零售業(yè)務運作的產(chǎn)業(yè)過程。要說是不去參與，還是其本身與零售不相融的基因屬性讓其無法參與，則仍有待考量。

相比之下，阿里擁有自我摸索新零售道路的經(jīng)驗，新零售是阿里的專長所在，阿里也有足夠的實力去當師傅。憑借自身零售積淀孵化而出的盒馬鮮生等新興業(yè)態(tài)在業(yè)內掀起大浪，更不必說與大潤發(fā)、銀泰等企業(yè)在合作之后顛覆性的改造和創(chuàng)新，實則反映出阿里作為投資方立場和目的的不同。

零售作為阿里的核心業(yè)務圈層，自然讓其在這一行擁有了更絕對的話語權，而阿里和騰訊投資方式的不同反映了二者立場上的差別。投資立場無高下之分，賦能的能力則可在其中窺見一二。

三、業(yè)務版圖之偏與專

眾所周知，騰訊以社交和游戲見長，阿里靠電商發(fā)家。如今二者在新零售戰(zhàn)場上相遇，免不了一場廝殺，騰訊在外行積累的流量和資源優(yōu)勢能否在零售領域發(fā)揮出自己的價值，還有待商榷。

一方面看騰訊，一重游戲，二重社交。從游戲領域與網(wǎng)易并駕齊驅到逐漸呈現(xiàn)超越之勢，不得不說，騰訊游戲的影響力在業(yè)內無人可比。在去年的第三季度，騰訊總收入中有近41.17%來自網(wǎng)絡游戲，有23.43%來自社交網(wǎng)絡，這兩項業(yè)務并駕齊驅，拉著騰訊這架大馬車轟隆向前。再說騰訊在移動支付領域早與阿里交手，雙方打得難解難分，而支付業(yè)務上所積累的數(shù)據(jù)資源也是一筆很大的財富。

誠然，如今數(shù)以億級的社交流量和支付數(shù)據(jù)無處釋放，零售成了第一個出口，但與零售有偏差的業(yè)務渠道能否接通、用戶是否愿意買單還是個問題。對這個尚處于零售初期摸索階段稚嫩的新生來說，業(yè)務版圖上偏離讓其難以實現(xiàn)高效賦能，甚至缺少實質意義上的賦能。其實對外騰訊說是在賦能，實則更傾向于依靠平臺角色“圈地占坑”，集聚合作伙伴力量構筑自己的零售板塊護城河，用以抵擋阿里零售的攻勢。

另一方面看阿里，其零售業(yè)務的專業(yè)穩(wěn)健程度和成熟程度，讓阿里有足夠的實力賦能合作伙伴。而相對于騰訊的數(shù)據(jù)、技術和流量資源來說，同為互聯(lián)網(wǎng)巨頭實則難分伯仲，且不必說阿里與合作主體在零售業(yè)務上的高度契合，足以用1+1>2的合力對抗競爭對手間渙散且輕連接的合作關系。

四、賦能模式之稚嫩與成熟

因產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)成熟度的不同和彼此零售生態(tài)體系建設的差異，阿里、騰訊二者的賦能模式也不盡相同。舉例來說，騰訊多與步步高、家樂福等在零售領域深耕已久的零售巨頭合作，不必參與到具體的零售模型探索中去，而只需要負責好自身流量和技術資源供給的任務即可。頻繁入股背后，騰訊劃出了自己的零售陣營，賦能模式大同小異，均止步于表層的基礎建設。

再看阿里能為合作伙伴提供的優(yōu)勢，一是深耕多年的零售產(chǎn)業(yè)發(fā)展經(jīng)驗，二是阿里天然的零售基因讓賦能雙方業(yè)務更加契合，三來成熟穩(wěn)健的零售模型搭建成品，四是完整且高包容度的零售大生態(tài)體系……相比外來的入局者，阿里的賦能形態(tài)更加深入，賦能模式則較為成熟、可信任。

騰訊陣營之中的永輝超市、家樂福、萬達商業(yè)、步步高、海瀾之家、華潤等集團均有獨立于體系之外的特點，而阿里身邊銀泰、蘇寧、三江購物、百聯(lián)集團、聯(lián)華超市、新華都、高鑫零售億級居然之家等企業(yè)，對比之中可見阿里的合作伙伴更像伙伴一些。在To B領域，阿里是深入接觸、深入賦能的形式，騰訊則更像基本設施建設的服務供給方。

五、賦能效果之大與小

說實在點，單從效果出發(fā)去考量二者賦能之差，可能更具說服力。騰訊和阿里賦能的主要差別可在被賦能者與消費者身上顯現(xiàn)出來。

一方面，從接受賦能的一方即B端出發(fā)，與騰訊最核心、體量最為龐大的社交流量優(yōu)勢相比，阿里電商領域的深耕讓其擁有了更有效、更有價值的消費流量集群。另一方面，從C端體驗出發(fā)，步步高集團董事長王填曾將蘋果系統(tǒng)與安卓系統(tǒng)比之于阿里和騰訊，反映出了在零售這個門檻愈來愈高的領域，專業(yè)化與泛化的差別。

所以就賦能效果來說，與零售業(yè)務不相契合的數(shù)據(jù)和技術資源反倒難以在短期收獲明顯成效。而阿里作為國內零售業(yè)毋庸置疑的巨頭，其所掌握的零售商業(yè)模型和產(chǎn)業(yè)鏈構建形態(tài)，以及完整的零售生態(tài)體系，都讓其在零售賦能領域擁有更好的賦能效果。

總體來說，社交和內容平臺上的流量資源固然重要，但比之更要緊的，是更專業(yè)的零售經(jīng)驗指導和更加契合的企業(yè)資源。在阿里和騰訊雙方焦灼的零售戰(zhàn)場上，前者入股是在調動完整的零售生態(tài)體系賦能合作伙伴，共同探索前沿的零售模式和保持專業(yè)化的氛圍；后者則除了龐大的流量入口之外，呈現(xiàn)出了一個拼湊狀態(tài)下較為松散的賦能形式。