智慧運(yùn)營(yíng)，銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的下一個(gè)決勝之地

在中國(guó)銀行業(yè)發(fā)展的很長(zhǎng)時(shí)間里，“運(yùn)營(yíng)”并不是關(guān)鍵詞。在實(shí)體經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)、而資金定價(jià)并未市場(chǎng)化的環(huán)境里，追求規(guī)模是銀行業(yè)普遍的戰(zhàn)略重點(diǎn)。但是這一前提條件正在發(fā)生深刻的變化。今天的中國(guó)，客戶日趨金融自主，技術(shù)發(fā)展突飛猛進(jìn)，金融行業(yè)整體向市場(chǎng)化不斷邁進(jìn)。伴隨市場(chǎng)環(huán)境的深刻變化，運(yùn)營(yíng)工作的價(jià)值已經(jīng)不僅僅局限于業(yè)務(wù)的處理。

縱觀全球三十年，運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型成功的銀行積累了成本優(yōu)勢(shì)，不斷并購(gòu)擴(kuò)張，形成規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)；而未抓住時(shí)機(jī)轉(zhuǎn)型的銀行則前臺(tái)銷售受制于后臺(tái)的低效，逐步被邊緣化或被并購(gòu)。全球銀行業(yè)發(fā)展的歷史給予了我們前車之鑒。如何順勢(shì)而為、及時(shí)轉(zhuǎn)型、提升運(yùn)營(yíng)對(duì)整體商業(yè)模式演化的支撐和服務(wù)能力，成為各大銀行必須思考的話題。

向哪轉(zhuǎn)型：六大關(guān)鍵趨勢(shì)，重塑三層運(yùn)營(yíng)體系

未來線上線下渠道越來越融合——客戶在任一渠道觸點(diǎn)開啟流程，可以隨時(shí)切換至其他渠道完成完整的流程操作。保證線上線下流程的無縫銜接和一致的卓越體驗(yàn)愈加重要，這對(duì)銀行對(duì)不同渠道的流程和界面進(jìn)行統(tǒng)一管理提出了高要求。

“定制化”：在數(shù)字化企業(yè)的驅(qū)動(dòng)下，客戶對(duì)“定制體驗(yàn)”的要求標(biāo)準(zhǔn)日益提升，不僅體現(xiàn)在根據(jù)客戶細(xì)分為其提供差異化的產(chǎn)品，更進(jìn)一步體現(xiàn)在人性、定制的交互界面和服務(wù)。以富國(guó)銀行為例，推出高端對(duì)公網(wǎng)銀平臺(tái)“CEO”，客戶可以任意自選、定制網(wǎng)銀平臺(tái)界面，在平臺(tái)上用“博客”形式與客戶經(jīng)理、客服交互，收取針對(duì)性的產(chǎn)品信息及運(yùn)維提示，同時(shí)后臺(tái)相應(yīng)業(yè)務(wù)的處理情況在界面上及時(shí)顯示，前、后臺(tái)交互更加頻繁。

伴隨大部分簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)遷移至線上，網(wǎng)點(diǎn)的定位和功能將由服務(wù)職能為主向營(yíng)銷和咨詢服務(wù)職能為主轉(zhuǎn)變，定制化、人性化的服務(wù)體驗(yàn)將成為提高客戶忠誠(chéng)度、提升品牌的重要抓手。以ING Direct為例，其客戶定位為高度數(shù)字化、對(duì)傳統(tǒng)銀行缺少興趣的年輕客戶。在界面設(shè)計(jì)上，網(wǎng)頁(yè)、手機(jī)等電子渠道作為ING Direct的“門臉”，具有簡(jiǎn)單、便捷、互動(dòng)性強(qiáng)的特點(diǎn)。但高度發(fā)達(dá)的線上渠道并不是崇尚單一的線上化、數(shù)字化，而是通過少量線下網(wǎng)點(diǎn)、咖啡廳或者虛擬線上網(wǎng)點(diǎn)的形式保留了一定的“人”的元素，重在提升體驗(yàn)和支持品牌。線下咖啡廳摒棄了傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的形式，到處是極具設(shè)計(jì)感的觸屏體驗(yàn)設(shè)備、精美的產(chǎn)品手冊(cè)、舒適的沙發(fā)和種類豐富的品牌商品（服飾、咖啡設(shè)備、自行車、傘）。咖啡吧通過色彩明亮溫暖的設(shè)計(jì)，傳遞現(xiàn)代、創(chuàng)新和煥然一新的品牌形象?？Х劝傻陠T被培訓(xùn)為金融顧問，能夠以沒有術(shù)語(yǔ)的方式與客戶溝通對(duì)話，提供產(chǎn)品建議。

交付層：自動(dòng)化、集約化，實(shí)現(xiàn)“高效處理”

客戶接觸層是端到端客戶旅程的“前臺(tái)”，而服務(wù)交付層則是處理業(yè)務(wù)活動(dòng)的作業(yè) “后臺(tái)”，其運(yùn)營(yíng)效率將影響整個(gè)流程的交付時(shí)間和質(zhì)量，同樣支撐客戶體驗(yàn)的實(shí)現(xiàn)，也是影響運(yùn)營(yíng)成本的重要變量。伴隨客戶旅程的數(shù)字化滲透和技術(shù)創(chuàng)新的不斷突破，未來服務(wù)交付層將逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸腔酃S”，在風(fēng)控合規(guī)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)作業(yè)處理的高度自動(dòng)化、集約化，操作盡量由系統(tǒng)自主、直通完成，而人工服務(wù)逐步轉(zhuǎn)變工作重點(diǎn)，將專業(yè)交付與高端服務(wù)作為主要工作，只做不得不、或者為滿足高價(jià)值客戶的要求而需要人工處理的業(yè)務(wù)。

“自動(dòng)化”：過去電子流的工作方式主要是前臺(tái)通過影像掃描設(shè)備和系統(tǒng)，將紙質(zhì)文件信息傳送至后臺(tái)作業(yè)中心進(jìn)行切片、人工錄入和后續(xù)處理。未來隨著線上業(yè)務(wù)占比的大幅提高和前臺(tái)流程數(shù)字化的滲透，前后臺(tái)直通式、自動(dòng)化作業(yè)處理將成為重要方向。在前臺(tái)電子化信息采集后，通過前臺(tái)與后臺(tái)作業(yè)系統(tǒng)的整合，實(shí)現(xiàn)不同系統(tǒng)信息的有效對(duì)接與切換，建立覆蓋端到端流程的電子化工作流，真正實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的直通處理。在加強(qiáng)流程自動(dòng)化的基礎(chǔ)上，可在系統(tǒng)中加入邏輯判斷，實(shí)現(xiàn)部分風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的識(shí)別從人工控制向系統(tǒng)控制轉(zhuǎn)變。而人工處理則可專注于需要專業(yè)水平或?qū)＜抑R(shí)判斷才能處理好的復(fù)雜活動(dòng)，如資本類外匯業(yè)務(wù)的政策性審核等。

還是以外匯業(yè)務(wù)為例，為實(shí)現(xiàn)直通化處理，可以鼓勵(lì)客戶在網(wǎng)上或網(wǎng)點(diǎn)電子渠道平臺(tái)填單發(fā)出交易指令并上傳支持文件后，會(huì)產(chǎn)生記載客戶資料的二維碼，掃描器直接讀入二維碼資料，傳導(dǎo)至后臺(tái)作業(yè)系統(tǒng)。系統(tǒng)通過二維碼讀取地域信息，根據(jù)當(dāng)?shù)乇O(jiān)管要求自動(dòng)對(duì)傳送文件進(jìn)行規(guī)范性校驗(yàn)和審查。對(duì)于非高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，系統(tǒng)審批完成后自動(dòng)執(zhí)行交易動(dòng)作，并自動(dòng)生成記錄交易信息的報(bào)告文件用于監(jiān)管審查。整個(gè)過程無需人工介入，再也沒有了后端需要錄入的內(nèi)容，減少了人力和差錯(cuò)。

在海外，“自動(dòng)化”方向是將機(jī)器流程自動(dòng)化（Robotics Process Automation，簡(jiǎn)稱RPA）技術(shù)應(yīng)用于銀行運(yùn)營(yíng)流程，由于核心系統(tǒng)基礎(chǔ)的局限以及降低作業(yè)中心人力成本的考量。但考慮到與海外環(huán)境的差異，BCG認(rèn)為，RPA技術(shù)在國(guó)內(nèi)銀行運(yùn)營(yíng)中的應(yīng)用需更多關(guān)注在無法通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化、或機(jī)器人處理成本優(yōu)于改造系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)處理的人力密集型活動(dòng)領(lǐng)域（比如由于系統(tǒng)連接成本過大導(dǎo)致的再次錄入、賬戶變更在不同系統(tǒng)上的更新等），應(yīng)綜合考量操作效率、成本投入等因素之后做出規(guī)劃和布局。

“集約化”：過去處理層的活動(dòng)處理以“集中化”為主要方向，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先銀行在全國(guó)或者省域?qū)用娼⑽锢碜鳂I(yè)中心，通過人員和場(chǎng)地的“物理集中”，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)；各物理中心之間自成體系，負(fù)擔(dān)自身范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)。但物理集中在推進(jìn)的過程中面臨兩個(gè)關(guān)鍵挑戰(zhàn)：一是對(duì)于專業(yè)類中心，定位于處理有業(yè)務(wù)特色、需要較高專業(yè)技能的復(fù)雜工作（如國(guó)際業(yè)務(wù)單證處理），對(duì)人才專業(yè)能力要求較高，在較高層級(jí)建立物理中心面臨專業(yè)人員招募困難的挑戰(zhàn)，在較低層級(jí)集中往往又無法實(shí)現(xiàn)工作量的飽和；二是建立大型物理中心、特別是以行內(nèi)作業(yè)人員為主的中心（如授權(quán)中心）的過程中，在內(nèi)部人員跨地域調(diào)配上面臨較大阻力。如何充分考量人員抽調(diào)的現(xiàn)實(shí)因素的掣肘，同時(shí)盡量集約化利用運(yùn)營(yíng)人員資源成為新的議題。

因此，“集約化”將成為下一代處理層運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的關(guān)鍵詞。“集約化”不再一定需要物理上的集中，作業(yè)資源的共享和調(diào)配可以通過“邏輯集中”的方式實(shí)現(xiàn)。即使在現(xiàn)有作業(yè)人員物理場(chǎng)所不變的情況下，也可以通過搭建共享的運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)，使得不同地域、不同層級(jí)機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)資源可以相互支援提供支持，提高資源調(diào)度彈性。特別是對(duì)于因場(chǎng)地、人才供給、風(fēng)險(xiǎn)考量等影響下而無法實(shí)現(xiàn)物理集中的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，可充分打通全行運(yùn)營(yíng)資源，突破機(jī)構(gòu)屬性和物理位置上的限制因素，最大化作業(yè)資源共享效益。國(guó)內(nèi)大型銀行已積極嘗試建立“一體化云生產(chǎn)平臺(tái)”，在保持部分二級(jí)分行運(yùn)營(yíng)人員“人不動(dòng)”的情況下，充分打通跨地域、機(jī)構(gòu)層級(jí)的運(yùn)營(yíng)資源，實(shí)現(xiàn)“邏輯上”運(yùn)營(yíng)大集中。

管控層：云端化、數(shù)據(jù)化，強(qiáng)化“智慧管控”

最后，管控層是整個(gè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)的“神經(jīng)中樞”，在接觸層和交付層轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)下，管控層的功能也將由運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制為主向任務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、數(shù)據(jù)分析與反饋的綜合功能轉(zhuǎn)變，呈現(xiàn)“云端化”和“數(shù)據(jù)化”的發(fā)展趨勢(shì)。

“云端化”：如上文所說，邏輯集中下的“集約化”作業(yè)將成為處理層運(yùn)營(yíng)活動(dòng)重要的發(fā)展方向，而“云運(yùn)營(yíng)”管理平臺(tái)的建設(shè)是實(shí)現(xiàn)“集約化”作業(yè)的關(guān)鍵，旨在通過資源組合方式的優(yōu)化和資源投入的統(tǒng)籌安排，提高運(yùn)營(yíng)體系的整體效能。

雖然在銀行運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域，“云運(yùn)營(yíng)”的概念還未廣泛落地，但在其他行業(yè)早就有成熟應(yīng)用。滴滴打車就是典型的“云平臺(tái)”案例，需求端是需要打車服務(wù)的用戶，供給端是已在平臺(tái)上獲得準(zhǔn)入的車輛資源。在客戶下單后，客戶需求統(tǒng)一接入云平臺(tái)，平臺(tái)通過預(yù)先定義的明確規(guī)則，在供給范圍內(nèi)快速精準(zhǔn)地匹配最優(yōu)的服務(wù)資源，推動(dòng)資源效用最大化。當(dāng)服務(wù)完成后，用戶和車主可以在打車軟件上對(duì)用車服務(wù)進(jìn)行相互評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果便于平臺(tái)端到端跟蹤和掌握運(yùn)營(yíng)水平，并持續(xù)改進(jìn)服務(wù)效率。由此可見，需求統(tǒng)籌、精準(zhǔn)撮合、閉環(huán)管理、驅(qū)動(dòng)優(yōu)化是云平臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)的核心特點(diǎn)。

運(yùn)營(yíng)管理“云平臺(tái)”的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，需要具備三個(gè)關(guān)鍵功能要素：作業(yè)服務(wù)撮合、信息跟蹤分析和統(tǒng)籌管理（參閱下圖）。首先平臺(tái)需建立明確的作業(yè)準(zhǔn)入規(guī)則、交付標(biāo)準(zhǔn)、撮合規(guī)則，以實(shí)現(xiàn)作業(yè)服務(wù)的有效撮合。通過準(zhǔn)入規(guī)則和交付標(biāo)準(zhǔn)扎口管理，推動(dòng)資源方（運(yùn)營(yíng)）和需求方（業(yè)務(wù)）良好溝通，對(duì)齊雙方期望；通過供需撮合機(jī)制的設(shè)計(jì)，將需求高效地與最優(yōu)的資源進(jìn)行匹配，有效削峰填谷。例如基于客戶與任務(wù)的性質(zhì)排序優(yōu)先，并將任務(wù)導(dǎo)入相應(yīng)流程（例如“綠色通道”、“重點(diǎn)審核”等）；設(shè)計(jì)管理邏輯，將任務(wù)分配至相應(yīng)的處理與服務(wù)團(tuán)隊(duì)（例如“專業(yè)審批”、“高端客服”）；建設(shè)削峰填谷機(jī)制及特別狀況下的任務(wù)調(diào)撥機(jī)制。其次，需建立信息跟蹤和分析的統(tǒng)一管理平臺(tái)，集中管理作業(yè)指令和數(shù)據(jù)，保證所有作業(yè)流“一個(gè)源頭、統(tǒng)一接入標(biāo)準(zhǔn)”，并對(duì)作業(yè)和服務(wù)的交付信息閉環(huán)跟蹤。最后，平臺(tái)建立相應(yīng)的統(tǒng)籌管理機(jī)制至關(guān)重要，包括基于平臺(tái)作業(yè)需求預(yù)測(cè)和產(chǎn)能規(guī)劃的容量管理機(jī)制、資源方（運(yùn)營(yíng)）和需求方（業(yè)務(wù)）的相互評(píng)價(jià)機(jī)制、對(duì)平臺(tái)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效的考核評(píng)估機(jī)制、跨區(qū)域運(yùn)營(yíng)服務(wù)作業(yè)的計(jì)價(jià)機(jī)制等。此外，平臺(tái)在對(duì)各區(qū)域作業(yè)規(guī)則進(jìn)行統(tǒng)一扎口管理的同時(shí)，需要確保各區(qū)域政策傳導(dǎo)的及時(shí)性，使平臺(tái)能夠?qū)ν獠勘O(jiān)管要求的變化及時(shí)響應(yīng)。

“數(shù)據(jù)化”：運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)積累了前后臺(tái)廣泛的渠道、客戶、作業(yè)數(shù)據(jù)，運(yùn)用數(shù)據(jù)來驅(qū)動(dòng)下一代的“智慧運(yùn)營(yíng)”至關(guān)重要。運(yùn)營(yíng)管理的“數(shù)據(jù)化”有兩個(gè)重要方向。一是從“運(yùn)營(yíng)”視角出發(fā)，通過運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的分析為前臺(tái)接觸層的渠道與服務(wù)優(yōu)化提供輸入和反饋。BCG曾幫助西班牙一家銀行通過大數(shù)據(jù)技術(shù)應(yīng)用，對(duì)16個(gè)既可以在網(wǎng)點(diǎn)也可以在網(wǎng)絡(luò)與移動(dòng)渠道上完成的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)活動(dòng)展開分析，建立了12個(gè)月的時(shí)間回溯深度，把客戶群體和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)按照網(wǎng)點(diǎn)使用強(qiáng)度以及非網(wǎng)點(diǎn)渠道使用潛力進(jìn)行細(xì)分。分析結(jié)果顯示，大約66%的交易活動(dòng)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的使用強(qiáng)度較高，但同時(shí)對(duì)非網(wǎng)點(diǎn)渠道的使用潛力也很高，因此可以從網(wǎng)點(diǎn)遷移到網(wǎng)絡(luò)或移動(dòng)渠道。而在客戶細(xì)分中發(fā)現(xiàn)，年輕客戶、老年客戶以及高端客戶在運(yùn)營(yíng)活動(dòng)遷移方面潛力最大，可以優(yōu)先作為渠道遷移的對(duì)象。通過這樣的運(yùn)營(yíng)調(diào)整，運(yùn)營(yíng)大數(shù)據(jù)分析幫助銀行在引導(dǎo)客戶轉(zhuǎn)移、減輕網(wǎng)點(diǎn)壓力的同時(shí)保障了客戶體驗(yàn)。在處理層的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)用上，“數(shù)據(jù)化”則是借助數(shù)據(jù)挖掘和機(jī)器學(xué)習(xí)等技術(shù)，為部分非規(guī)則主導(dǎo)型的任務(wù)操作賦予“大腦”。對(duì)于難以定義明確操作規(guī)則、只能依賴人工經(jīng)驗(yàn)判斷的活動(dòng)，從積累的大量數(shù)據(jù)中學(xué)習(xí)并迭代模型，分析數(shù)據(jù)并作出判斷，包括識(shí)別在資金交易過程中的欺詐活動(dòng)、認(rèn)證客戶身份建立客戶關(guān)系等。

“數(shù)據(jù)化”的第二個(gè)重要方向是從“客戶”視角出發(fā)，著眼于客戶洞察為營(yíng)銷服務(wù)提供支持。前文中提到，線上線下渠道的無縫銜接和定制化的界面及服務(wù)是“接觸層”運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的重要方向，而無論是不同渠道間的無縫切換和一致體驗(yàn)，還是客制化服務(wù)的實(shí)現(xiàn)都需要統(tǒng)一的客戶信息管理系統(tǒng)和強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析處理能力作支撐，實(shí)現(xiàn)單一客戶的360度視角。國(guó)內(nèi)銀行內(nèi)部各渠道、業(yè)務(wù)條線的數(shù)據(jù)割裂已非一朝一夕，客戶數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)薄弱，每個(gè)業(yè)務(wù)部門都有自己的一套系統(tǒng)，系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)不能共享，更難以整合外部機(jī)構(gòu)信息形成完整的用戶畫像。整合客戶數(shù)據(jù)也非運(yùn)營(yíng)條線一己之力可以實(shí)現(xiàn)，需要運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)合作建設(shè)，共同搭建數(shù)據(jù)引擎，打造統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)平臺(tái)，并加強(qiáng)客戶數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用能力。

如何轉(zhuǎn)型：圍繞五大抓手，打造運(yùn)營(yíng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

如前文所述，中國(guó)銀行業(yè)運(yùn)營(yíng)正從“集中”階段向“精益運(yùn)營(yíng)”和“智慧運(yùn)營(yíng)”階段邁進(jìn)，這背后是運(yùn)營(yíng)體系接觸層、交付層、管控層等三大方面的全面轉(zhuǎn)型。BCG結(jié)合近期與國(guó)內(nèi)銀行的合作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)借鑒參與海外銀行多年運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為銀行應(yīng)從頂層設(shè)計(jì)、前后臺(tái)分工、流程優(yōu)化、組織治理、基礎(chǔ)能力建設(shè)等五個(gè)方面入手進(jìn)行轉(zhuǎn)變（參閱下圖）。

頂層設(shè)計(jì)：定義運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，量化轉(zhuǎn)型成果，規(guī)劃轉(zhuǎn)型路徑

運(yùn)營(yíng)有四大目標(biāo)：風(fēng)控、成本效率、質(zhì)量、柔性。過去，運(yùn)營(yíng)工作的目標(biāo)始終是四個(gè)目標(biāo)之間的權(quán)衡，核心運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的選擇與全行的發(fā)展階段及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略高度相關(guān)。在今天的銀行業(yè)，技術(shù)的進(jìn)步正在突破原有的成本經(jīng)濟(jì)學(xué)模型，下一代運(yùn)營(yíng)可以通過技術(shù)應(yīng)用實(shí)現(xiàn)不同運(yùn)營(yíng)目標(biāo)之間的統(tǒng)一，在實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)“質(zhì)量、柔性”的同時(shí)保證運(yùn)營(yíng)的“成本效率”。國(guó)內(nèi)銀行運(yùn)營(yíng)體系建設(shè)十多年來，大多追求“別出事就好”。然而面對(duì)內(nèi)外環(huán)境的變化，銀行需要重新審視運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，以支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

前后臺(tái)分工：突破“小運(yùn)營(yíng)”，擴(kuò)大運(yùn)營(yíng)板塊的覆蓋范圍

“前后臺(tái)分工”的推動(dòng)是運(yùn)營(yíng)板塊突破“小運(yùn)營(yíng)”范疇的重要起點(diǎn)。借鑒國(guó)外銀行的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，銀行運(yùn)營(yíng)體系改革的過程是通過持續(xù)擴(kuò)大運(yùn)營(yíng)板塊的邊界范圍，創(chuàng)造大型運(yùn)營(yíng)變革條件，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，達(dá)到大范圍顯著的運(yùn)營(yíng)優(yōu)化效果。目前國(guó)內(nèi)銀行運(yùn)營(yíng)板塊的活動(dòng)邊界大多局限于柜面業(yè)務(wù)管理，與海外銀行相比，運(yùn)營(yíng)板塊在多項(xiàng)柜面及離柜業(yè)務(wù)上均具進(jìn)一步推動(dòng)前后臺(tái)分工的潛力。

流程優(yōu)化：建設(shè)基礎(chǔ)工具，運(yùn)用綜合手段，對(duì)流程進(jìn)行統(tǒng)籌優(yōu)化

運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)是對(duì)流程的管理；對(duì)流程進(jìn)行統(tǒng)籌優(yōu)化也是確保前后臺(tái)分工發(fā)揮真正效果的關(guān)鍵手段。同時(shí)，流程優(yōu)化能夠揭示運(yùn)營(yíng)中深層次的變革需求：前后臺(tái)的持續(xù)分工、技術(shù)應(yīng)用和系統(tǒng)整合、內(nèi)部在流程管理上的責(zé)權(quán)利界定等。因此，從流程優(yōu)化出發(fā)，驅(qū)動(dòng)大型、深刻的變革，是眾多金融機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的必由之路。

流程優(yōu)化的“統(tǒng)籌”特點(diǎn)首先體現(xiàn)在“端到端”視角上。在客戶眼中，一個(gè)交付流程始于他的購(gòu)買決策，止于他的需求得到滿足，銀行需要始終立足“端到端”流程視角。過去國(guó)內(nèi)銀行普遍采用“大集中”法優(yōu)化流程，即把原本柜面的部分操作性活動(dòng)集中到后臺(tái)中心完成，但是在實(shí)際效果上無論是客戶還是網(wǎng)點(diǎn)基層都對(duì)于優(yōu)化效果的“感受”不足——流程效率提升和人員集約效果都不明顯。究其原因，是“中心”法缺乏“端到端”流程視角。以下圖國(guó)內(nèi)銀行與海外行對(duì)公開戶流程對(duì)比為例，國(guó)內(nèi)銀行著眼于流程的各個(gè)具體環(huán)節(jié)，基于現(xiàn)有流程進(jìn)行部分環(huán)節(jié)的集中，效率反而會(huì)因?yàn)榻涌?、換手的增加受到很大的不利影響。

組織治理：建立端到端流程管理的組織和機(jī)制保障，固化流程治理職能

基于云平臺(tái)建設(shè)運(yùn)營(yíng)邏輯集約管理體系是趨勢(shì)。海外銀行運(yùn)營(yíng)板塊較為獨(dú)立，甚至是采用獨(dú)立子公司的形式集中支持業(yè)務(wù)發(fā)展。在國(guó)內(nèi)，考慮到分行制的特色和各地監(jiān)管的不同要求，建議用云平臺(tái)集約化組織管理的模式。只有在一個(gè)平臺(tái)上通盤考慮全局所需的專業(yè)和技術(shù)性人才，考慮根據(jù)容量要求來配置編制，考慮集約化的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)共享，考慮按工作“質(zhì)”和“量”來量化考核，減少中間環(huán)節(jié)和不必要的流轉(zhuǎn)，才能實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理的專業(yè)化、體系化和精簡(jiǎn)化。

基礎(chǔ)管理能力：價(jià)值管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、變革管理，支撐運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型

運(yùn)營(yíng)的持續(xù)健康發(fā)展需要堅(jiān)實(shí)的能力基礎(chǔ)。價(jià)值管理是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的儀表盤，為監(jiān)控、評(píng)價(jià)和決策提供量化基礎(chǔ)；團(tuán)隊(duì)建設(shè)能夠真正將轉(zhuǎn)型落實(shí)到“人”；運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是持久戰(zhàn)，變革管理是實(shí)現(xiàn)“變而不疲，變而不亂”的關(guān)鍵。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型屬重大變革，轉(zhuǎn)型過程中有諸多風(fēng)險(xiǎn)可能直接影響轉(zhuǎn)型效果，例如：行內(nèi)缺乏總體共識(shí)，沒有高層支持；跨部門協(xié)調(diào)不力，方案無法推進(jìn)；內(nèi)部變革推動(dòng)責(zé)任模糊；變革所必需的資源配置不到位等。

BCG應(yīng)用“變革管理金三角”來應(yīng)對(duì)大型、長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型工作中的風(fēng)險(xiǎn)，包括四大方面（參閱下圖）：

本文節(jié)選自波士頓咨詢公司（BCG）最新出版的報(bào)告《智慧運(yùn)營(yíng)，銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的下一個(gè)決勝之地——下一代中國(guó)銀行業(yè)運(yùn)營(yíng)模式研究》。

備注：文章來源于農(nóng)村金融